サプライチェーンの分散化は自然災害などのリスク対策にこそつながるものの、一方で大幅なコスト上昇を招きかねない。在庫拠点や仕入先が分散すれば、在庫が偏在化し、在庫は大幅に増加するというのがいわば常識である。またロジスティクス経路が長くなれば、部品や製品配送のリードタイムが長くなる。JIT生産を維持するためには、従来以上に在庫を抱えて対応するしかない。運賃や倉庫料金も、当然ながら上昇してしまう。

こうした問題に対してソリューション・ラボの山本明徳マネージャー（ヤマトホールディングス）は、「ヤマトグループが築いてきた全国レベルのプラットフォームと、数々のソリューションを活用していただければ、トータルコストの上昇を抑えて分散経営を実現することが可能です」と言う。

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例えば在庫の増加をどう抑えるか。ソリューション・ラボの吉村一幸アシスタントマネージャー（ヤマトホールディングス）は「原料の調達から販売までそれぞれの拠点で在庫の可視化を実現し、情報を一元管理していることが、在庫の増加を防ぐためには重要です」と強調する。

どこにどれだけの在庫があるのかを正確に把握していれば、分散している拠点全体を、大きな1つの倉庫とみなすことができる。その実現に役に立つのが、『倉庫「見える化」@web』『流通「見える化」@web』など、ヤマトグループの「見える化」ソリューションだ。クラウド型のこのシステムを活用することで、在庫の一元管理が容易に行えるようになる。

ヤマトグループの宅急便ターミナルをあたかも自社のセンターのように活用して、疑似的な拠点分散を実現する方法もある。

例えば関東にしか物流拠点を持っていない企業がリスク対策として、関西にも拠点を設置する計画を立てたとしよう。しかし、通常なら関東と同様の物流施設が必要となるため、多額の初期投資が必要だし、運用開始以降も関東と同様な保管料などが発生するため、二の足を踏む企業が多いだろう。こうした問題を解決するため、ヤマトグループでは現在、宅急便ターミナルに FRAPS （フリーラックオートピックシステム）の導入を進め、それを活用した新たな分散・即日配達ソリューション開発に取り組んでいる。

このソリューションを利用する企業は、例えば宅急便ターミナルに同居しているヤマトロジスティクスの関西の拠点に3日間程度の在庫を置き、当日出荷に必要な商品をオリコン（折りたたみ式のコンテナ）に格納し、ヤマトグループが宅急便オペレーションに使用しているロールボックスパレット（フリーラック）にセットする。

するとターミナルでは、ロールボックスパレットを棚代わりに使用し、DPS（デジタルピッキングシステム）を活用してピッキングを行い、宅急便で顧客の元へ配送する。そのターミナルの配送エリア内の顧客には、15時までの受注ならその日のうちに届けることが可能だ。

このシステムを活用し、必要な分だけ随時、関西の宅急便ターミナルに商品や部品を輸送すれば、実質的には少ない在庫量で拠点分散を実現できる。ヤマトグループのターミナルを活用するので初期投資も少なく、コストを変動費化できる。

現在ヤマトグループでは名古屋と福岡のターミナルにFRAPSを導入済みで、今後、全国の主要ターミナルに順次導入していく予定だ。

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こうしたケースに威力を発揮するのが、「グローバル流通支援」ソリューションだ。これはクラウド型の受発注・納期管理システムと梱包・輸出入書類作成・通関の業務を集約した施設を活用して、国内からの短納期・低コストの部品調達を支援するもの。初期投資がほとんど必要ないことも、特長の1つである。

これとは逆に、海外に進出したメーカーから、製品や部品を輸入するケースも増えてくるに違いない。

そんなケースに役立つのが、「グローバルダイレクト」ソリューションだ。こちらは、海外から日本へ輸入する製品・部品を、日本国内の倉庫や物流センターを使わず、通関後ヤマトグループの宅急便センターから目的地に直接配送してしまうソリューション。

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「その結果、リードタイムは大幅に短縮できます。しかも国内の配送センターが不要になるのでトータルコストも大幅に下がります」と山本はその特長を説明する。

ヤマトグループでは、こうしたライフスタイルの変化に素早く対応できるソリューションも用意している。

巣ごもり消費が増えれば、まずネット通販の拡大が予想される。ソリューション・ラボの荒川史生アシスタントマネージャー（ヤマトホールディングス）は「ヤマトグループでは様々な『通販』ソリューションを用意しています。例えば、ネットでの受注後、翌日には商品を届けられる『Today Shopping Service』を導入すれば、顧客満足度が向上するだけでなく、返品率が減少し、収益の向上も見込めます」と紹介する。

24時間営業の小売店が減れば、ネットスーパーを活用する人が増える可能性もある。「ネットスーパーに力を入れる大手スーパーが増えていますが、ヤマトグループの『ネットスーパー』ソリューションを活用すれば、中堅の小売業も早く、低コストでネットスーパーを開業できます。商圏も拡大するので、ビジネスチャンスが広がります」と吉村は強調する。

節約志向の高まりで予想されるのは、耐久消費財が故障した場合、修理して大事に使おうと考える消費者が増えることだ。メーカーは作って終わり、流通業は売って終わりではなくなり、修理などのメンテナンスを含めた顧客対応でCS（顧客満足度）を向上させることが、将来の販売拡大のためにも企業にとっては重要になる。

こうした修理に威力を発揮するのが、「メンテナンスサポートサービス」だ。これは顧客の自宅までヤマト運輸のセールスドライバーが集荷に行き、修理が終わったら配達するもの。「従来よりもスピーディに対応できるので、CSは大幅に向上します」と荒川は言う。

大震災は、被災地だけでなく日本全体に大きな被害を与えた。それを克服するためには、大胆なパラダイムシフトが必要だ。ヤマト運輸が宅急便サービスを開始したのは1976年のこと。そしてヤマトグループは現在、その宅急便を即日配送に変更する大きな目標に向かってチャレンジを始めている。「即日配送によって当社でも予測できない大きなビジネスの可能性が広がると思います。大きく変わるヤマトグループのプラットフォームを活用する新しいビジネスモデルを思いつかれたら、アイデア段階でも構いませんので、ソリューション・ラボにぜひご相談ください。全社で知恵を絞って実現の道を探ります」と山本は語る。